Ausgangssituation 

Veränderte Markt- und Wettbewerbsanforderungen führten bei einem mittelständischen Anlagenbauer im energiewirtschaftlichen Umfeld zu mehreren internen Umstrukturierungsmaßnahmen. Dabei erfolgten auch ein Führungswechsel auf der kompletten Vorstandsebene sowie eine Veränderung der Beteiligungs- mit einer einhergehenden Veränderung der Aufsichtsratsstruktur.

Diese stark operativ getrieben Konsolidierungsmaßnahmen führten zu einem Verlust an Transparenz hinsichtlich der weiteren Entwicklung und strategischen Ausrichtung des Unternehmens und einer dadurch bedingten Unsicherheit unter den Führungskräften.

Zielsetzung

• Schaffung bzw. Stärkung der Teamatmosphäre unter den Führungskräften
• Stärkung des Vertrauens in die oberste Managementebene
• Erarbeitung einer strategischen Unternehmensperspektive
• Etablierung einer Unternehmensvision und abgeleiteter Unternehmensziele
• Vermittlung von Aufbruch und Stabilität in der neuen Struktur

Projektrealisierung

Die Führungskräfte sollten sich aktiv mit der Zukunft ihres Unternehmens und möglichen strategischen Entwicklungschancen innerhalb des dreitägigen Management-Strategie Workshops auseinandersetzen.

Hierfür wurde der Ablauf der Veranstaltung mit den 50 Teilnehmern in folgende Phasen gliedert:

• Impulsreferate der einzelnen Bereiche zur Vorstellung der zukünftigen Struktur des Unternehmens
• Erarbeitung wesentlicher Aspekte einer strategischen Roadmap durch die Führungskräfte sowie einer SWOT Analyse
• Entwicklung einer Vision und Mission
• Ableitung von operativen und strategischer Ziele
• Identifikation der zentralen Potenzialfelder im Unternehmen

Die einzelnen Themen und Vorträge wurden durch drei Berater von Hettl Consult moderiert. Darauf aufbauend erarbeiteten die Führungskräfte in Arbeitsgruppen die verschiedenen Themenfelder hinsichtlich deren Bedeutung für ihre konkreten Bereiche.

Ergebnis 

Es wurden in den Arbeitsgruppen nicht nur eine konkrete Roadmap sondern auch  Maßnahmen erarbeitet, die sich auf das Unternehmen und konkret auf die Arbeitsbereiche der Teilnehmer beziehen. Damit wurde das zielgerichtete Herunterbrechen der Unternehmensvision und der daraus folgenden Unternehmensziele in die einzelnen Bereiche und Abteilungen des Unternehmens erreicht.

Durch die aktive Bearbeitung der Themen, die Einbindung aller Führungskräfte sowie den interaktiven Austausch konnte eine nachhaltige Stärkung und Festigung des Führungsteamspirits im Unternehmen erreicht werden. Die Führungskräfte gingen deutlich gestärkt und motiviert aus dem Workshop wie in mehrfachen Nachbefragungen auch nach längerer Zeit festgestellt werden konnte.

Die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Führungskräften erlebte eine spürbar positive und unternehmensgerichtete Stärkung. Die von den Führungskräften entwickelten Vorschläge und Ideen wurden in einem weiteren ein halbes Jahr später stattfindenden eintägigen Workshop einem Review unterzogen und durch weitere Nachbearbeitung in Form von Maßnahmenpaketen umgesetzt. 

Ausgangssituation

In einem weltweit agierenden Unternehmen der Automobilzulieferindustrie ist ein Führungskraft, die bisher die Entwicklungsleitung für einen großen Umsatzbereich verantwortet, in seiner neuen Position direkt dem Vorstand unterstellt. Zusätzlich bringt der Positionswechsel auch einen Wechsel in der operativen Führung mit sich, der dazu führt, dass die Führungskraft direkter Vorgesetzter von mehreren Werksleitungen auf verschiedenen Kontinenten ist.

Der Vorstand befürchtet, dass der Führungskraft in der neuen Position aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen an die Position Fehler unterlaufen könnten. Er regt daher ein Coaching an. Die Führungskraft ist dafür offen und verspricht sich auch Effekte auf die weitere persönliche Entwicklung.

Zielsetzung 

• Steigerung des Standings und der Akzeptanz in der Position
• Sensibilisierung für die eigene Wirkung auf das persönliche Umfeld
• Rollenklärung und Rollenverständnis als Vice Precident
• Verbessern der sozialen Akzeptanz und des Kommunikationsverhalten
• Abgleich von Fremd- und Selbstbild in der Wirkung und im Umgang mit dem persönlichen Umfeld
• Stärkung des Vertrauens in die oberste Managementebene

Projektrealisierung

Die Inhalte der in der Coaching Roadmap erarbeiteten einzelnen Coachingtage wurden in acht halbtägigen Coachings erarbeitet. Diese umfassten auch die Durch-führung eine Feedbacks zu Persönlichkeit, Motivatoren und Einstellungen auf der Grundlage eines bekannten Persönlichkeitstestverfahrens.

Zudem nahm der Coach auch an Besprechungen teil und begleitet den Manager vereinzelt in seinem täglichen Tun. Zudem erfolgten Telefoncoachings.

Ergebnis

Der Top-Manager meistert die Herausforderungen in seiner neuen Situation hervorragend. Er zeigt sich kommunikativ äußerst geschickt und es gelingt ihm seine Führungskräfte in authentischer und wirksamer Art hinter sich zu scharen. Zudem erfolgt auch ein positives Feedback auf Kollegenebene sowie von seinem Vorstand.

Ihm ist bewusst geworden, dass im Top-Management andere Regeln gelten als auf seinen vorherigen Führungspositionen. Er geht nach dem Coaching mit geschärftem Sinn in seine neue Situation. Insgesamt positioniert er sich erfolgreich als neuer Leiter und setzt seine Ansprüche gekonnt durch. Er meistert den Rollenwechsel in die neue Position durch das Einzelcoaching deutlich leichter und schneller als erwartet.

Ausgangssituation

Geänderte Anforderungen von Markt und Kunden sowie ein in der Branche sich vollziehender Konzentrationsprozess erforderten in einem großen deutschen Krankenkassenunternehmen die Schaffung einer neuen Führungsebene.

In der neuen Hierarchieebene müssen die Positionsinhaber den heutigen und zukünftigen Herausforderungen deutlich umfassender gerecht werden können als bisher. Die neue Hierarchieebene soll mit Nachwuchsführungskräften besetzt werden, die heute vergleichbare Aufgaben auf einem zurückgenommenen Anspruchsniveau wahrnehmen, da diese Positionen zukünftig wegfallen werden.

Hierfür war es wichtig, differenziert einschätzen zu können, welche Nachwuchsführungskräfte die für die neue Position erforderlichen Fähigkeiten und Potenziale mitbringen. Um einen ganzheitlichen Eindruck von den Kompetenzen der potenziellen Stelleninhaber zu bekommen, wurde ein Verfahren entwickelt, das die Teilnehmer aus den unterschiedlichen Blickwinkeln und in unterschiedlichen Anforderungen betrachtete.

Zielsetzung

Die Gestaltung des Verfahrens sollte ermöglichen,

• die für die neue Position relevanten Fähigkeiten der Nachwuchsführungskräfte zu erkennen
• die fachlichen Kenntnisse der Nachwuchsführungskräfte zu erfassen
• die Motivation der Nachwuchsführungskräfte für die neue Position zu hinterfragen
• aktuelle und bisherige Leistungen zu erfassen
• die Handlungs- und Leistungsfähigkeit der Nachwuchsführungskräfte in realitätsgegetreuen, anforderungsrelevanten Situationen zu erfassen

Projektrealisierung

Um die genannten Ziele verfolgen zu können, wurde nach einer differenzierten Anforderungsanalyse ein Verfahren konzipiert, das aus verschiedenen Bausteinen bestand:

• Vorgesetztenbeurteilung
• Fachaufgabe
• Motivationsschreiben der Bewerber
• Orientierungscenter
• Persönlichkeitstestverfahrens

Durch die Kombination dieser Elemente konnte erreicht werden, dass sowohl die fachliche als auch die persönliche und motivationale Eignung ermittelt wurde.

Im Kick-off Workshop wurden den Nachwuchsführungskräfte das Vorgehen vorgestellt. Im Vorfeld wurde nach der Zielklärung die Anforderungsanalyse erstellt und die Auswahl zur Grundausgestaltung des Verfahrens vorgenommen. Es folgte die Entwicklung des Orientierungscenters, in dem die Nachwuchsführungskräfte in realitätsgetreu konzipierten Situationen in der Rolle eines Stelleninhabers der neuen Position handeln konnten sowie die Schulung der Beobachter. Zudem erfolgte die Beurteilung der Leistungen der Nachwuchsführungskräfte im Alltag durch die Vorgesetzten sowie das Verfassen des Motivationsschreibens der Nachwuchsführungskräfte. Daran schloss sich die Bearbeitung einer komplexen Fachaufgabe durch die Nachwuchsführungskräfte sowie die Besetzungsentscheidung mit ausführlicher Ergebnisberichte mit Empfehlung für Qualifizierungs- und Förderungsmaßnahmen und umfassendem Feedback-Gesprächen.

Ergebnis

Die Durchführung dieses mehrstufigen Prozesses bewirkte, dass die Kompetenzen der Nachwuchsführungskräfte in verschiedenen Situationen erfasst werden konnten und so ein ganzheitliches Bild über ihre Eignung für die neue Position gewonnen werden konnte.

Durch die Ergänzung der Fremdeinschätzung durch die Selbsteinschätzung in Form des Persönlichkeitstestes und des Motivationsschreibens erhielten die Teilnehmer die Möglichkeit, das Fremdbild durch wichtige Selbstaussagen zu ihrer Motivation und Persönlichkeit zu ergänzen.

Ausgangslage

Ein führendes Unternehmen aus dem Konsumgüterbereich strebt eine deutliche Ausweitung seiner Produkt- und Kundenstruktur sowie seiner Marktaktivitäten an. In der Vergangenheit hatte das Unternehmen einen Vertriebsweg, der aufgrund der neuen Produkte um einen weiteren beratungsintensiven Verkaufskanal erweitert wurde.

Im Rahmen der im Vorfeld durchgeführten Analyse- und Informationsgeprächs wurde zunehmend deutlich, dass die Mitarbeiter hinsichtlich Ihrer Kunden- und Verkaufsmanagementkompetenzen mit Blick auf die veränderten Anforderungen weiterqualifiziert werden müssen, um die vorgegeben Ziele eines erfolgreichen Markteintritts zu erreichen.

Zielsetzung

In der ersten Phase wurden die spezifischen Anforderungen, Markterfordernisse und Kundenbesonderheiten analysiert. Die Ergebnisse mündeten dann in die Erstellung eines Verkaufs- und Akquisitionskonzept, mit passgenauen Inhalten und Seminarmodulen.Während des gesamten Projekts standen folgende Ziele im Vordergrund:

• Konzeptionelle Entwicklung eines neuen Verkaufskonzeptes
• Entwicklung eines passgenauen Trainings- und Qualifizierungskonzeptes
• ufbau einer positiven Einstellung gegenüber neuem Verkaufsweg
• Vermitteln des erforderlichen Wissens für ein erfolgreiches Kundenmanagement
• Herausarbeiten der persönlichen Stärken und Veränderungsbedarfe sowie gezieltes Qualifizieren der einzelnen Teilnehmer im Umgang mit gegenwärtigen und neuen Kunden
• Aufbau von Sicherheit im persönlichen Kundenkontakt
• Ausbildung einer fachlich und emotional überzeugenden Kundenkommunikation
• Aufbau der Fähigkeit zum Ausbau von Kundenbeziehungen

Projektrealisierung

Im gesamten Prozess steht die enge Abstimmung im Vorgehen sowie bei den Inhalten und Themen der Entwicklung und Durchführung der Seminare mit dem Kunden im Vordergrund. Dadurch wird gewährleistet, dass reale und praxisrelevante Situationen abgebildet werden und ein gleichbleibender bzw. noch gesteigerter Qualitätsstandard erhalten bleibt.

• Informations- und Analysegesprächen mit dem Geschäftsführer Verkauf, dem Verkaufsleiter, den Regionalverkaufsleitern und den Personalentwicklungs-Verantwortlichen.
• Bedarfsanalyse-Interviews mit Verkaufsmitarbeitern zur Analyse und Erhebung des aktuellen und zukünftigen Qualifizierungsbedarfs
• Grobkonzept zu den Qualifizierungsphasen und Seminarinhalten
• Feindefinition der Ziele und Inhalte der Seminarmodule mit dem Kunden
• Konzeption und Entwicklung der einzelnen aufeinander aufbauenden Trainingsmodule der eineinhalb Jahre umfassenden Qualifizierungsmaßnahme.
• Durchführung der einzelnen Seminarmodule
• Nach jedem Modul erfolgte eine ergänzende Bedarfserhebung bei den Teilnehmern und ggf. eine entsprechende Anpassung der folgenden Seminarmodule

Die Qualifizierungsmaßnahme für Verkaufsmitarbeiter war modular aufgebaut und umfasste im Kern fünf Module mit den Schwerpunkten:

• Modul I Workshop: Vorgehen bei der Neukundengewinnung und Gebietsmanagement
• Modul I: Aktive Kundengewinnung
• Modul II: Aktiver Verkauf I
• Modul III: Aktiver Verkauf II
• Modul IV: Situatives Verkaufen
• Individuelle Projektarbeit
• Kaminabende
• Kollegiale Fallberatung

Ergebnis

Die Qualifizierungsmaßnahme hat maßgeblich dazu beigetragen, dass der neue Vertriebsweg erfolgreich beschritten wurde. Der Umsatz im ersten Jahr auf dem neuen Vertriebsweg betrug bereits 15% vom Gesamtumsatz. Das Qualifizierungsprogramm wurde zwischenzeitlich ausgeweitet und ist ein fester Bestandteil im Rahmen der Qualifikation der Verkaufsmitarbeiter. Insgesamt hat die etablierte Maßnahme in seinen einzelnen Bestandteilen zu einer nachhaltigen Steigerung der Verkaufszahlen und der Motivation der Verkaufsmannschaft beigetragen.

Ausgangslage

Im Vorstand eines international etablierten Maschinenbauunternehmens wurde entschieden, eine systematische Führungskräfteentwicklung für das gesamte Unternehmen zu etablieren.

Im Vordergrund stand das Ziel eine gemeinsame „Führungssprache“ zu sprechen und zu implementieren sowie daraus abgeleitet eine gemeinsame konzernweite Orientierung zum Thema Leadership zu geben.

Zielsetzung

Die Zielsetzung war die Einführung und Umsetzung des Führungsentwicklungsprogramms auf der Grundlage des mehrsprachig verfügbaren Trainingsprogramms „Situatives Führen“ und „PRO-Strategie“. Hierzu wurden alle Führungskräfte in einem top-down Verfahren mit folgendem Fokus stufenweise eingebunden:

• gemeinsames Führungsverständnis und Führungssprache
• Führung nach klaren und überprüfbaren Leistungs- und Verhaltenszielen
• partnerschaftliches Führungsverhalten gestalten und Mitarbeiter dabei unterstützen, eigene Probleme selbst zu lösen
• Etablierung eines Mitarbeitergesprächs

Es wurden mit dem Vorstand und den Verantwortlichen aus der Personalentwicklung für alle Führungskräfte modular ergänzende Trainingsinhalte in zwei Phasen mit jeweils 5 Tagen vereinbart.

Projektrealisierung

Die Projektrealisierung startete mit einem zweitägigen Executive-Workshop für die Konzernleitung. Dabei wurden die Trainingskonzepte vorgestellt, angewandt und diskutiert und auf die Leitsätze und Werthaltungen zur Führung im Unternehmen hin abgeglichen. Diese bildeten dann die Grundlage für die Anwendung in den weiteren Trainings.

Es folgten mehrere Führungsworkshops mit den jeweiligen Ländergeschäftsführern in Deutsch und in Englisch. Daraufhin erfolgte der Roll-out des Führungstrainings für die Führungskräfte in den jeweiligen Länderniederlassungen mit dem Modul I. Dieses umfasste in einem zweitägigen Training die Inhalte Situatives Führen I, II und III. Das Modul II wurde dann in einen zeitlichen Abstand von einem halben Jahr gestartet. Inhaltlich umfasste diese dann PRO-Strategie I, II und Zeit- und Selbstmanagement.

Ergebnis

Die Führungskräfte haben gelernt, ihre Führungsrolle wesentlich souveräner wahrzunehmen und ihr Führungsverhalten wirksam einzusetzen. Insbesondere die gemeinsame Basis zum Führungsverständnis hat sehr zu einer positiven Entwicklung der Führungskultur beigetragen. Dies wurde auch durch die erfolgreiche Beteiligung des Unternehmens bei einer sich anschließenden Auszeichnung als bester Arbeitgeber deutlich.

Als ausgesprochen positiv beurteilten die Führungskräfte auch das Commitment des Vorstandes im Rahmen des Führungskräfteentwicklungsprogramms, das maßgeblich dazu beigetragen hat, dass die trainierten Inhalte auch aktiv im Unternehmen gelebt werden.